迎接訂閱制新浪潮
訂閱制的商業模式可帶來驚人的營收成長,但並非萬物皆可訂閱,有「長期衍生需求」的產品才是關鍵,並且不單是收費模式的改變,而是商業模式的革新。如何透過能耐調整、組織再造、制度校準的三方同步作業,享受轉型成功後的成長引擎? 現象 訂閱型商業模式帶來穩定的現金流,並能有效掌握用戶脈絡,而且可以快速反應市場需求,讓許多企業趨之若鶩;但對該商業模式缺乏通透理解,會導致利潤虧損並影響品牌定位。 問題 並非所有的東西都適合訂閱。產品與服務的本身需要有多次消費特性,而非一次滿足性。許多公司嘗試將一次消費性產品改為訂閱服務,但僅是收費模式的改變,忽略將「一次性需求」轉為「長期衍生需求」,更沒有進行商業模式的改變。 解決方案 領導人應評估公司的現況,先挑選適合的訂閱制推動時程。並且,從一次性收費改為持續性收費的轉型過程,需要進行能耐調整、組織再造、制度校準的三方面同步作業,以確保商業模式的成功運作。 過去十年來,全球軟體產業的商業模式,發生翻天覆地的典範轉移。自從2012年,Adobe宣示轉為訂閱制後,僅僅六年的時間,市值就成長六倍。不僅如此,微軟也因為成功轉型為雲端服務業者,於2019年8月市值突破一兆美元,躍升成全世界市值最高的公司。 訂閱制模式由來已久,早期常見於報紙雜誌,或是軟體業,但這幾年在各行各業也逐漸可以看到訂閱制的蹤影,例如,電動機車業的Gogoro、服飾業的Stitch Fix。 根據長期追蹤訂閱經濟成長趨勢的Zuora公司,於2019年10月發布的訂閱經濟指數(SEI)顯示, 相較於2012年,訂閱經濟規模增加 350%。採取訂閱制公司的營收成長率,是S&P 500指數企業的五倍(18.2%相對於3.6%)。 雖然訂閱制的商業模式可以帶來驚人的成長,但即便是在訂閱制上屢傳佳績的軟體產業,也並非全面立即採用。2020年4月發布的台灣軟體業產值觀測指出,仍有半數以上的軟體公司,以專案開發或賣斷授權的商業模式為主。此外,《蘋果日報》在推出訂閱制一年多後,於今年7月,亦宣布放棄訂閱收費模式;飲料業的大苑子公司,也於日前表達訂閱制未達預期的效果。 究竟決策者在轉型訂閱制時,面臨的問題與挑戰是什麼?該如何選擇推動訂閱制的時程?訂閱制要獲得成功,需要進行哪些商業模式的調整與改變? 為什麼要訂閱? 明明一次賣斷收費就可以帶來不錯的營收,為何公司要轉型為訂閱的收費模式?以軟體公